Пять неэффективных стратегий собственника бизнеса обуви и аксессуаров, мешающие развитию и росту

Розничный бизнес не всегда эффективен, динамично развивается и растет. Одна из причин – неэффективное руководство компанией. Собственники и нанятые управленцы нередко находятся во власти стереотипов и заблуждений, мешающих развитию и росту. Эксперт SR, бизнес-тренер Евгений Данчев назвал 10 распространенных ошибок руководства, которые могут завести компанию в тупик и сделать бизнес нерентабельным. В этом номере мы рассказываем о пяти неэффективных стратегиях в кадровой политике и системе мотивации персонала, в следующем читайте о пяти неэффективных стратегиях развития розничного бизнеса и каналов продаж.

Евгений Данчев -

бизнес-тренер, консультант, эксперт по увеличению продаж модного рынка. Автор книги «Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров». Автор скриптов продаж «60 ответов на возражения клиентов в розничном магазине обуви» и «Стандарты розничных продаж обуви». Создатель онлайн-школы для руководителей fashion-рынка.

@evgenydanchev , www.wconsulting.su

1. «Надо нанимать персонал «желательно с опытом работы».

Корни данной стратегии собственников - родом их 90-х годов, когда рынок трудовых ресурсов был «рынком работодателей». Соискателей на каждую вакансию тогда было больше, чем работодателей на рынке, и компании могли выбирать себе сотрудников. Сейчас же ситуация на рынке трудовых ресурсов совершенно другая. Скорее, уже сотрудники выбирают себе компанию, и даже если работодатель предлагает работу, они, как правило, берут паузу для выбора из имеющихся предложений. Постоянно слышу от собственников розничного бизнеса жалобы на то, что на рынке очень сложно найти не то что квалифицированный персонал, но даже и без опыта работы сотрудника привлечь непросто. Семь-десять лет назад можно было подобрать себе в компанию сотрудника с опытом работы, и уже в первый же месяц получать от него результат. А сейчас на рынке обуви ситуация сильно поменялась, он стал более конкурентным, менее маржинальным, более зависимым от факторов сезонности и ценовых войн. И получается, что даже опытные сотрудники не всегда дают быстрые результаты в таких условиях, а что уж говорить про сотрудников без опыта работы… Что делать в ситуации, когда на рынке сложно найти вообще хоть какую-то рабочую единицу?

Опыт сотрудника является как плюсом, так и минусом. Опытный сотрудник никогда не будет настолько лоялен к компании, насколько менее опытный, поскольку последний сильно заинтересован в получении новых знаний, опыта, и у него будет доминировать желание продержаться в компании, как можно дольше. Более того, предыдущий опыт работы сотрудника может даже мешать компании, так как его применение часто приводит к переделыванию, перестройке сотрудником «под себя» многих рабочих процессов, что дестабилизирует работу компании в целом. А в процессе перемен, которые затеял новый и опытный сотрудник, он обязательно столкнется с сопротивлением других продавцов и будет получать не положительный результат, а отрицательный, потому что ему будут «вставлять палки в колеса». Поэтому самым оптимальным решением сегодня будет нанимать новых сотрудников без наличия специальных знаний, и обучать их, а не пытаться переучивать опытных. Люди с возрастом редко меняют свои убеждения и ценности, «заставить лошадь подойти к колодцу вы можете, но заставить ее пить, когда она не хочет, вы не сможете». Проще обучать с чистого листа, чем переучивать.

2. «Обучать персонал не нужно. Зачем готовить кадры конкурентам?»

Если обобщить результаты работы компаний, с которыми приходилось сотрудничать в плане развития их бизнеса, то можно сделать такой вывод: с уходом одного или нескольких ключевых сотрудников всегда начинался спад продаж. У кого-то он был резким и стремительным, у кого-то - более плавным и постепенным, но результат всегда один – спад продаж, снижение прибыли или работа в убыток. И только после этого собственники бизнеса задумывались над привлечением консультанта для решения проблем. Но есть и другая ситуация - когда компания развивается, растет ее оборот, и это всегда - следствие того, что собственник или топ-менеджеры получили знания и технологии, которых у них раньше не было.

Если сотрудников не обучать, не развивать, то не будет результатов в компании, а если обучать, то они могут уйти к конкурентам. Получается замкнутый круг. Обучать - плохо, не обучать - тоже плохо.

Выход только один - максимально стандартизировать работу сотрудников с помощью регламентов, описанных на бумаге успешных управленческих действий, стратегий достижения результата. Как правило, в компании все успешные действия и стратегии находятся в «головах» отдельных сотрудников, которые не делятся ими с коллегами только потому, что боятся потерять свою значимость, уникальность, конкурентное преимущество. Сотрудники рассуждают так: «Зачем мне делиться с кем-то своими знаниями, если завтра и без меня компания сможет достигать результата? Я лучше не буду ничего никому рассказывать, делиться, дольше буду работать в компании, и от меня будет многое зависеть». Проблемы начинаются, когда такой уникальный сотрудник уходит, а вместе с его уходом снижаются и результаты. Чтобы этого не произошло, для каждой значимой в компании должности должно быть разработано «Портфолио». Отправной точкой должны быть не человек и его уникальность, а должность, которую он занимает.

Что входит в понятие портфолио:

1. Рабочая циклограмма специалиста, в которой в виде таблицы должно быть описано, какую деятельность он ведет ежедневно, еженедельно, ежемесячно, и цель этих действий.
2. Основные функциональные обязанности в виде должностной инструкции.
3. Основные управленческие стратегии, за счет которых специалист должен получать результат от своей работы.

Если по деятельности сотрудника и обязанностям в компаниях имеется понимание, то по управленческим стратегиям его нет совсем. К примеру, если мы берем должность директора розничного магазина обуви, то у него должны быть, как минимум, следующие базовые стратегии:

• как составлять план продаж на месяц. Методика деления общего плана по продавцам;
• как эффективно проводить планерки с подчиненными;
• как мотивировать сотрудников, контролировать, давать позитивную и негативную обратную связь;
• как проводить инвентаризацию в магазине;
• как и за счет чего можно ликвидировать отставание от плана продаж;
• как составлять (изменять) график работы персонала с учетом больничных, отпусков, как перераспределять нагрузку в случае увольнений сотрудников;
• как вести мониторинг ценовой стратегии и маркетинговой активности конкурентов.

Перенесите на бумагу успешный опыт сотрудников и тогда, с приходом нового специалиста, не нужно будет полагаться только на его опыт и компетенции. Можно будет предоставить ему комплект внутренних документов, на основании которых он должен строить свою деятельность, и результаты его работы будут оцениваться по критериям, указанным в этих документах. Таким образом, компания может брать на работу специалистов с минимальным опытом и, за счет предоставления им уже готовых решений, спрашивать результат как с опытных специалистов после испытательного срока.

3. «Я плачу сотрудникам заработную плату, они же - профессионалы, и поэтому мне достаточно поставить им задачу и спросить за результат. А как выполнять - это уже их работа. Выполнили - молодцы, нет - значит плохо работали».

Чтобы понять, кто такой - профессионал, надо разобраться с понятием «делегирование».

Реклама

Реклама ООО "Глобал Шуз" ИНН 7710961530 erid: LjN8JzKPK

Руководитель должен четко осознавать, кому можно делегировать определенную задачу, а кому - нет. Делегирование возможно только при наличии трех условий:

• наличие у сотрудника хорошей мотивации к выполнению задачи;
• сотрудник должен обладать определенными навыками (специальными знаниями и компетенциями) для выполнения задачи;
• у сотрудника должны быть все ресурсы, необходимые для выполнения задачи (время, деньги, люди, товар и т.д.).

Если отсутствует хотя бы одно из условий, то руководитель должен сам его компенсировать у сотрудника, и такое управление называется точечным (ручным). Например, если сотрудник слабо мотивирован, то руководителю нужно периодически мотивировать его в процессе работы. Если не хватает навыков и компетенций, то руководитель должен подсказать или личным примером показать, как надо выполнить ту или иную работу. Если нет ресурсов, то предоставить их. Да, ручное управление ресурсоемко для руководителя и неэффективно по своей сути, но шеф обязан, перед тем, как поставить задачу подчиненному, убедиться в том, что она будет выполнена правильно, в срок, и что сотрудник понимает, за счет чего и как ее выполнить.

Каким бы ни был мотивированным профессионал своего дела, если у него не будет ресурсов, он не сможет добиться нужного результата. Но часто подчиненным от собственников при постановке задачи приходится слышать: «Хочу, чтобы вы для меня сделали вот это….». Про то, насколько у сотрудников хватает специальных знаний и ресурсов для «этого», собственники как-то забывают, да и с мотивацией не всегда все прозрачно. «Сделайте, а потом поговорим, что вам за это будет» - чаще всего человеку говорят именно так. Понятно, что и результаты после таких напутствий будут соответствующие.

Рецепт тут один – договариваться на берегу. Нужно все четко проговаривать и получать обратную связь от сотрудников на предмет того, понимают ли они, как им реализовать поставленную задачу, какие им нужны дополнительные ресурсы, с какой частотой надо встречаться с руководителем в процессе работы и отчитываться о промежуточных результатах. Если этого не делать, то или задача не будет выполнена в срок, или выполнена, но не так, как хотел руководитель. И тогда включается стандартная обратная связь от руководителя: «Я начальник – ты дурак». Чтобы этого избежать, надо даже делегируя определенные задачи, расставлять контрольные точки для того, важно понимать, в верном направлении мы идем или сбились с пути, чтобы вовремя вносить коррективы. Эффективный руководитель должен помнить, что просто поставить задачу и спросить за результат можно только при простых и сиюминутных задачах, но чем они сложнее и чем дольше выполняются по времени, тем чаще нужно поддерживать мотивацию сотрудников на должном уровне и оценивать промежуточные итоги работы.

4. «Если сотрудник хорошо справляется с обязанностью исполнителя (например, умеет хорошо продавать), то ему можно доверить роль руководителя».

Одно из наиболее распространенных заблуждений среди руководителей. Да, иногда такие причинно-следственные связи работают, потому что у некоторых исполнителей действительно есть задатки управленца. Но на практике далеко не всегда исполнитель становится хорошим руководителем. Причины этого -достаточно глубинные и, к сожалению, многим топ-менеджерам не видны. Проблема в том, что в головах руководителей выстраивается простая логическая цепочка: если человек лучше всех выполняет одну работу, то почему он не может осуществлять контроль за такой же работой, только нескольких сотрудников, пусть даже не сразу, а со временем?! В этом и заключается заблуждение руководителей, считающих, что сотруднику при смене профиля деятельности понадобятся те же навыки, что и раньше, а новизна будет заключаться лишь в том, что ему придется передавать эти навыки своим подчиненным и контролировать их работу. На самом деле все не так. Да, свои навыки и компетенции передавать, конечно, надо, только для этого человек должен уметь это делать. Руководитель - это совершенно другая профессия, для которой специалисту необходимы два основных навыка:

• интеллектуальная компетенция (широкий спектр знаний, эрудиция, скорость принятия решений, умение брать на себя ответственность, умение делать правильные выводы);
• коммуникативная составляющая (умение правильно строить коммуникацию с сотрудниками).

Много раз был свидетелем того, как на роль руководителя выдвигался рядовой специалист, не обладающий такими навыками, и через два-три месяца он увольнялся из компании, потому что не справился с новой ролью, а на старую должность гордость не позволяла вернуться, или она уже была занята. Компания теряла хорошего сотрудника из-за того, что у нее были неоправданные ожидания и неверные представления о том, как двигать по карьерной лестнице нового руководителя.

В отличие от исполнителя, руководитель должен уметь правильно доносить до подчиненных свои требования, мотивировать, владеть навыком передачи сотрудникам новых знаний, уметь грамотно ставить задачи, давать обратную связь, принимать трудные и непопулярные решения в коллективе. Далеко не каждый специалист владеет таким большим набором специальных знаний в области управления. Эти знания сложно и долго получают на практике. Знания можно черпать на семинарах, тренингах, из специальных книг. Руководителями не рождаются, ими становятся.

Спросите вашего руководителя, сколько он прочитал за последний год книг по профессиональной деятельности. Если ответ будет 1-2 книги или вообще ни одной, то у меня бы возникли большие сомнения в том, насколько эффективно работает в компании такой руководитель.

5. «Надо исходить из возможностей и компетенций сотрудника и давать ему такую работу, с которой он справится лучше всего».

С одной стороны, такое умозаключение верное, а с другой, оно подразумевает, что мы под человека подстраиваем должность или обязанности. Как правило, в компаниях делают ставку на конкретных людей (сильные личности), передавая им множество функций, которые на самом деле относятся к разным должностям. В итоге, получается, что за один бизнес-процесс отвечают два или даже три сотрудника, дублируя работу друг друга. Когда начинаешь разматывать этот клубок непростых взаимоотношений, выясняется, что когда-то один сотрудник ушел из компании, и его работу временно передали другому, или ее распределили между несколькими сотрудниками, потому что собственник решил сократить должность. Или просто кто- о из сотрудников предложил: «Давайте, я буду эту работу выполнять за дополнительное вознаграждение».

А собственник только и рад такому повороту событий, ведь платить нужно 30-50% от оклада, а функционал переходит на 100% новому сотруднику. Вроде бы как и сэкономил…..

Только все эти «кривые схемы» достаточно быстро приводят к неэффективной работе компании и упущенной выгоде.

В бизнесе есть важное правило. Человека берут на должность, а не наоборот, когда должность притягивают под человека. Исходя из этого правила, нужно создавать в компании должности, под них функциональные обязанности и уже затем подбирать соответствующего сотрудника. Работая с одной компаний по продаже обуви, столкнулся с тем, что за одним сотрудником были закреплены следующие функции:

• управление продажами и маркетинговая активность;
• управление закупками;
• управление внутренней и внешней логистикой;
• финансовое планирование.

Да, сотрудник действительно был компетентен во всех этих сферах, и у него были подчиненные, но эффективность его работы была низкая, потому что он пытался заниматься одновременно всеми бизнес-процессами. Он не давал возможности подчиненным без его одобрения проявлять инициативу и принимать решения, поскольку лично все контролировал и никому не доверял. А поскольку его рабочее время было ограничено 8-часовым рабочим днем, естественно, он не успевал все делать одновременно, и многие важные решения принимались с большими задержками. Компания работала крайне неэффективно, только потому, что подстроила свой бизнес под конкретного человека. После того, как в компании были делегированы функции другим специалистам, резко возросла скорость принятия решений, и финансовые результаты работы компании улучшились.