Как зарабатывать розничному магазину обуви с учетом перехода на НДС

Итак, изменения налогового законодательства стали сегодняшней реальностью. Ставка НДС выросла с 20% до 22%. С 2026 года государство снизило лимит дохода для работы на упрощенной системе налогообложения (УСН) и на патенте. Напомним: лимит доходов для УСН без НДС снижен с 60 млн до 20 млн рублей. Многие обувные бизнесы из категории работавших по упрощенной системе налогообложения в текущем году перейдут на новую систему налогообложения, став плательщиком НДС. Перед собственниками встает вопрос, как и за счет чего покрывать дополнительные издержки. Эксперт SR по увеличению продаж обувной розницы Евгений Данчев разбирается в непростой ситуации и дает рекомендации, как действовать, чтобы не потерять прибыль. С учетом снижения трафика покупателей в розничных магазинах, роста налогов и общих затрат самым эффективным способом повысить маржинальность для розничной компании будет увеличение торговой наценки, уверен эксперт.

Евгений Данчев -

бизнес-тренер, консультант, эксперт по увеличению продаж модного рынка. Автор книги «Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров». Автор скриптов продаж «60 ответов на возражения клиентов в розничном магазине обуви» и «Стандарты розничных продаж обуви». Создатель онлайн-школы для руководителей fashion-рынка.

@evgenydanchev , https://onlineschool.wconsulting.su/

Посмотрите на статистику продаж в вашем бизнесе и подумайте, почему изначально вы устанавливаете торговую наценку на определенной цифре; почему к себестоимости товара вы прибавляете, например, 150 или 200% торговой наценки?

Задайте себе следующие вопросы:

1. На чем основаны такие цифры торговой наценки? 

2. Как эта торговая наценка учитывает рост затрат компании (на маркетинг, аренду, налоги, заработную плату)?  

3. Может ли быть торговая наценка на протяжении нескольких лет одинаковой, или она должна меняться? 

4. Как определить оптимальный уровень торговой наценки для розничного бизнеса, и с помощью каких критериев ее можно формировать? 

Распространенное ограничивающее убеждение руководителей звучит так: «Я не могу увеличить розничные цены за счет повышения наценки, поскольку мои конкуренты будут продавать товар по более низкой цене, и я потеряю часть своих покупателей и выручки».

В действительности эта фраза как раз и объясняет внутренний механизм принятия решения руководителями о формировании розничной цены. Каждый собственник бизнеса в процессе ее установления испытывает две базовые эмоции:

1. Страх

Собственник боится потерять в выручке из-за более высоких цен, чем в среднем по рынку. Почему-то для руководителей критерий цены становится более весомым при конкурентном анализе. Они панически боятся ситуации, когда их товар продается по более высокой цене, чем аналогичный или похожий у конкурентов.

Хотя цена – это всего лишь один из критериев выбора. А как же сервис, работа продавца, мерчандайзинг, бонусные или дисконтные программы, текущие акции и в целом, имидж компании на рынке?

У меня всегда есть один важный вопрос к собственникам бизнеса: почему, закупая обувь на выставках, они так тщательно ее отбирают, примеряя каждую модель, оценивая ее удобство, комфорт, внешний вид, материалы, из которых она изготовлена, но когда дело доходит до продаж и установления торговой наценки, все эти критерии уходят на второй-третий план, а на первый выходит цена, причем обязательно не выше, чем у конкурентов.

За последние 12 лет я сотрудничал в качестве бизнес-консультанта с розничными сетевыми магазинами обуви в разных странах (Россия, Молдова, Казахстан, Эстония, Латвия), и в каждом бизнесе мы проводили конкурентный анализ. В результате его проведения появлялась реальная статистика по пересечению модельного ряда клиента с коллекциями основных конкурентов. Доля однотипного товара (полное совпадение моделей или похожий аналог) составляла не более 10%.

Поэтому, когда продавцы объясняют невыполнение планов продаж пересказыванием фраз покупателей о наличии у конкурентов тех же моделей, но по более низким ценам, надо держать в уме информацию об истинном проценте однотипного товара. Нельзя занижать розничные цены, ориентируясь лишь на небольшой процент таких моделей.

Нет ничего плохого в том, что небольшая доля ассортимента в магазине может быть дороже, чем у ваших прямых конкурентов. Почему? Отвечу так, как я отвечаю, глядя в глаза продавцам, которые постоянно жалуются на высокие цены: если цена на обувь и сумки будет всегда ниже, чем у конкурентов, а зачем вообще тогда нужны продавцы в торговом зале, в чем будет заключаться добавленная ценность для покупателя? Можно сократить штат персонала и оставить на магазин одного человека, который просто будет приносить нужный размер со склада и пробивать чек. И это будет не продавец, а просто кассир-кладовщик.

Чем отличается продавец от кассира? Продавец  должен работать по технике продаж, один из этапов которой - работа с возражениями. Зачастую, возражения по цене у покупателей появляются по банальной причине: продавец сам плохо знает свой продукт. А покупатель не видит разницы в товаре и говорит: «У вас дорого». Фактически он просит объяснить, за что конкретно должен заплатить больше на 10-20%, чем в соседнем магазине.

И здесь встает вопрос не о цене продукта, а о том, что об этом продукте знает продавец, и как он может его презентовать. Какие конкурентные преимущества есть у товара, какие отличительные свойства, и какую выгоду получит покупатель, заплатив на кассе больше, чем в соседнем магазине. Именно так и формируется в глазах покупателя добавленная ценность.

Поэтому боязнь более высоких цен на товар, чем у конкурентов – это всего лишь страх и отговорка продавцов, защищающая их от собственной некомпетентности.

1. Жадность (в хорошем смысле слова) - вторая эмоция, влияющая на принятие решения руководителями в отношении формирования розничной цены.

Реклама

Реклама ООО "Бизнес Глобал Экспо" ИНН 7710961530 erid: 2W5zFJRB7Va

Бизнес создается для извлечения прибыли, получения дохода и по этой причине «не продешевить, или заработать как можно больше» - то, ради чего собственники вкладывают свои время, силы в работу. Конечно, всем хочется купить дешевле и продать дороже. Но на практике это так не всегда работает.

В течение последних нескольких лет наблюдаю следующую картину в некоторых бизнесах обуви: в начале сезона продаж товар предлагается по первой цене, или с минимальными скидками по дисконтным картам постоянных клиентов. Но планы продаж при таком подходе не выполняются, медленно сокращаются остатки товара, а выручки магазинов не хватает для заказа новой коллекции. Отсутствие акций на товар собственники объясняют так: зачем мне давать скидки и делать акции, товар новый, хороший, его и без скидок должны покупать. Не нужно вызывать привыкание у покупателей к скидкам.

Когда наступает сезон распродаж, образуются кассовые разрывы, денег уже катастрофически не хватает, и собственники принимают решение распродавать товарные остатки с большими скидками (до 50%). В результате таких действий покупатели все равно большую часть коллекции покупают на распродаже и с максимальными скидками.

Для наглядности прошу в компании статистику доли продаж коллекции по месяцам (в парах обуви). Например, с сентября по декабрь и с января по февраль. Бывает так, что из 100% всех проданных пар обуви за эти шесть месяцев, с сентября по декабрь продается 40%, и 60% с января по февраль. Можно ли назвать такое соотношение продаж эффективным? Скорее нет, чем да.

Получается, за четыре месяца компания продает только 40% пар за сезон осень-зима с высокой наценкой. А 60% пар продается с низкой наценкой. Не очень эффективная стратегия получается.

Вот так проявляется эмоция здоровой жадности у руководителей. Они не хотят идти на компромисс, не проводят маркетинговые акции, стимулирующие продажи, а потом в пожарном режиме пытаются распродать товар с минимальной наценкой, лишь бы не остаться с ним на следующий сезон.

Разобрав, как на уровне психологии работают две базовые эмоции на этапе формирования цены, можно сделать следующий вывод:  цена на обувь и аксессуары может формироваться по двум основным принципам.

Первый заключается в стратегии низкой цены, где нет места большому количеству продавцов-консультантов и добавленной ценности. При работе по этой стратегии в существующих рыночных условиях могут выжить только крупные сетевые магазины-дискаунтеры. Изменение налогового законодательства в 2026 году их коснется меньше всего, поскольку они и так являются плательщиками НДС, работая на большом обороте. Увеличение НДС на 2% практически никак не скажется на их работе. Наиболее сильную угрозу таким бизнесам представляют, скорее, не налоговые изменения, а падение трафика в магазинах. Магазины-дискаунтеры должны поддерживать высокий торговый оборот, если же он начинает резко снижаться, то увеличение торговой наценки их не спасет от работы в убыток. Более правильным для данной категории бизнесов будет тщательно оптимизировать издержки, в том числе закрывая нерентабельные магазины и сокращая персонал.

Второй принцип формирования розничных цен ориентируется на добавленную ценность, соответственно, уровень сервиса и товара в таких магазинах выше. Многие бизнесы из этой категории в 2026 году перейдут на новую систему налогообложения, став плательщиком НДС (а ранее они могли работать на упрощенной системе налогообложения).
И здесь перед собственниками встает вопрос о том, как и за счет чего покрывать дополнительные издержки? Ответ на него можно получить, проанализировав две кривые эластичности спроса по цене.

На графике слева мы видим эластичный спрос, который означает рост выручки при снижении розничных цен. На графике справа мы видим неэластичный спрос, который означает уменьшение выручки при снижении розничных цен.

Когда лет 15 назад в России активно начали использовать западную модель проведения акций и распродаж в конце сезона, то отлично работал график слева. Но в последние годы все чаще хорошо работает и график справа. Далеко не всегда снижение цены через скидки приводит к росту выручки. Объяснение тут простое: когда снижается цена на товар за счет скидки, снижается и сумма чека.  Компенсировать ее можно только увеличением количества продаж или увеличением комплексности чека (количества товаров в одном чеке).  А поскольку скидки есть у всех компаний, то далеко не всегда в период акции или распродажи в магазин заходит больше посетителей. Если входящий трафик не станет больше, то возможны такие ситуации, в которых выручка магазина будет даже меньше, чем до проведения акции. Это не значит, что акции не работают, что они не нужны, просто для их эффективной реализации надо проводить заранее, параллельно с распродажей маркетинговую кампанию по информированию потенциальных покупателей (на языке маркетологов – увеличить охваты). А это всегда связано с дополнительными затратами на маркетинг, которые компания может и не выделить.

Характерный пример можно привести из онлайн-бизнеса. В 2025 году далеко не все компании, торгующие на маркетплейсах обувью и сумками, получили прибыль. Сами маркетплейсы регулировали розничные цены, обязывая поставщиков участвовать в акциях, порой, опуская торговую наценку ниже 100% от себестоимости. Увеличение количества покупок и рост оборота приводило только к увеличению затрат на логистику, комиссии маркетплейса и снижало маржинальную прибыль селлеров. Как итог такой работы -огромное разочарование руководителей компаний-продавцов в данном канале продаж и тренд на развитие собственных интернет-магазинов.

С учетом снижения трафика покупателей в розничных магазинах, роста налогов и общих затрат самым эффективным способом повысить маржинальность для розничной компании будет увеличение торговой наценки. Трафик посетителей в магазинах падает не только в России, но и в Казахстане, Латвии, Молдове. На падающем трафике зарабатывать больше и покрывать издержки компании можно только с учетом роста торговой наценки. Нужно переносить дополнительные издержки на покупателей, а не пытаться продавать дешевле, чем конкуренты.

Почему Центральный банк РФ так медленно снижает ключевую ставку (В декабре 2025 года она снизилась всего на 0,5%.)? Потому что регулятор понимает, бизнес будет закладывать рост НДС в розничные цены, увеличивая торговую наценку, и опасаясь этого, ЦБ консервативно подходит к размораживанию механизмов сдерживания инфляции.

Для большей убедительности тезиса о правильности увеличения торговой наценки в нынешних рыночных условиях приведу один кейс из практики бизнеса. Анализируя итоги работы одной розничной сети магазинов обуви за сезон весна-лето 2025, я увидел изменение средней стоимости одного товара год к году +26%. (сравнивали 2024 и 2025 гг.). При этом, общая выручка магазинов увеличилась на 5%. В большей степени рост стоимости одного товара был связан с предоставлением покупателям гораздо меньших скидок в конце сезона, чем годом ранее, и работой с акциями с самого начала сезона продаж. Акцентирую ваше внимание на разнице между скидками и акциями. В конце сезона продаж прямая скидка на товар существенно снижает торговую наценку и его стоимость. А акция в начале сезона продаж (например, скидка только на второй товар в чеке) сильно наценку не снижает. В итоге, был достигнут баланс между эмоциями страха и жадности, что позволило существенно увеличить стоимость единицы товара.

О чем говорит данный кейс? Покупатели приобретали в 2025 году обувь на 26% дороже, чем в 2024 году, и при этом выручка компании не упала, а выросла на 5%. Безусловно, компания не ограничилась только сокращением скидок. Были изменены система управления и система мотивации продавцов в магазинах, что в комплексе дало такой результат.

Эти данные полностью противоречат общепринятой экономической теории, где увеличение розничных цен приводит к спаду продаж. В моей практике это не первый такой случай, где нестандартный подход к продажам дает результат. Необходимо учитывать глобальные изменения, происходящие в структуре затрат розничных бизнесов, и своевременно на них реагировать. Сегодня невозможно получать положительный результат от продаж, используя стратегии вчерашнего дня. Руководителям нужно менять подходы к пониманию финансово-экономического анализа работы своего бизнеса.

Увеличение торговой наценки неизбежно. А вот на сколько ее увеличивать - надо смотреть в каждом конкретном случае, с учетом системы налогообложения компании. Но минимально, учитывая инфляцию в России, можно говорить о ее росте на 5-7%.

Особенно непросто сейчас тем бизнесам, которые работают с брендовым товаром и продают его по рекомендованным розничным ценам (РРЦ). Невысокая торговая наценка, ограниченность в проведении маркетинговый акций и рост затрат очень больно бьют по карману собственников таких бизнесов. Как развивать бизнес и зарабатывать в таких условиях?

В этой ситуации нужен конструктивный диалог с большинством продавцов и поставщиком бренда. Можно консолидировано обсуждать наценку с учетом роста налогооблагаемой базы и на цифрах и фактах отстаивать свою позицию по увеличению РРЦ.

Также, если договор франшизы не предусматривает продажу продукции других поставщиков, необходимо обсуждать разрешение на дополнение ассортимента новыми, более маржинальными товарами.